Manajemen Strategis

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS KINERJA PEMERINTAH DAERAH

Strategic Management Analysis of Developing

Local Government Performance

Oleh I Wayan Gede Suacana

Program Magister Administrasi Negara Pasca Sarjana Universitas Gadjah Mada (1997)

ABSTRACT

The aim of this research is to look to what are the strategic issues which can be formulated in implementing to try out of regional autonomy at Second Level of Badung Regency, and what are an alternative strategic which can be performed to solve the various strategic issues for developing a perfomance of Local Government of Badung Regency.
By using a case study approach in organizing, data collection method with: observation, interview, documentation and the analysis step: reduction, data representation and the conclusion/verification making by explaining some alternative strategies for develoving a performance of local government.
Based on Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) analysis can be established a six strategic issues which must be handled as soon, namely; human resources, administrative leadership and managerial capability, organization development and change, Regional Management Information System (RMIS), work system and procedure, and cooperation-inter local and privatisation.
Some development strategic of local government performance choised based on six strategic issues in order to be applied in implementing a regional autonomy, namely; increasing of human resources quality, application of leadership pattern, increasing of organization flexibility and adaptibility, applicated at productivity and effectivity of RMIS, simplification of system and procedure and increasing of cooperation-inter local and privat sector.
In facing a free market, the local governmental apparatus of Badung Regency which involved in public sector must have enthusiasm and entrepreneurship vision that builded by human resources development, institution and legislation. Therefore, they must be continously builded by both regional autonomy team or technical department in order to carry out the autonomy at effectively and efficiently.

Keywords: local autonomy, developing performance, strategic management

Latar Belakang Masalah

Proses perubahan besar yang sedang terjadi secara universal, membangkitkan tantangan pada seluruh sistem penyelenggaraan organisasi pelayanan masyarakat. Dalam menghadapi tantangan global tersebut,  birokrasi diharuskan dapat mentransformasikan semangat kewirausahaan (entreprenuership spirit) ke dalam sektor publik (Osborne dan Gaebler, 1995:13). Semangat ini menghendaki agar sistem birokrasi pemerintah mampu membuat sumber-sumber ekonomi yang berproduksi rendah menjadi sumber yang berproduksi tinggi, sehingga birokrasi publik akan bertambah kuat (empowering public sector). Mewirausahakan birokrasi sebenarnya juga merupakan perubahan cara berpikir dan bertindak dari pemerintah untuk tidak melulu menyandarkan anggaran pendapatan negara yang bersumber kepada pajak, akan tetapi dengan “jiwa wirausaha” berusaha untuk mewujudkan ke dalam kebijakan yang pada gilirannya memperkuat sektor publik (Soerjono, 1995:30). Dengan demikian diperlukan penataan kembali peran birokrasi agar dapat merangsang pertumbuhan sektor swasta dan masyarakat luas.
Salah satu formula yang telah lama diajukan oleh para pakar administrasi publik guna merespon permasalahan di atas adalah melakukan desentralisasi. Sejak awal 1980-an beberapa penulis, seperti Diana Conyers, Dennis Rondinelli dan G. Shabbir Cheema, telah memelopori pembahasan desentralisasi di negara-negara berkembang. Bank Dunia juga mendorong negara-negara penerima donor untuk melaksanakan desentralisasi.
Perundang-undangan yang ada di Indonesia jelas menyatakan bahwa Indonesia juga menganut paham desentralisasi dengan membentuk daerah-daerah otonom yang berhak dan berkewajiban untuk melaksanakan urusan rumah tangganya sendiri. Dalam undang-undang Nomor 5 Tahun 1974, telah diberikan sifat yang tegas terhadap otonomi daerah sebagai bagian dari penyelenggaraan pemerintahan negara. Penyelenggaraan pemerintahan di daerah menurut undang-undang ini dilaksanakan menurut azas desentralisasi, dekonsentrasi dan tugas pembantuan (medebewind). Demikian pula titik berat otonomi daerah tidak lagi diletakkan pada Daerah Tingkat I melainkan dikehendaki pada Daerah Tingkat II, dengan pertimbangan antara lain dari segi efisiensi dan efektivitas, serta mendekatkan pemerintah kepada rakyat di samping dari aspek politik yang menjamin keutuhan negara kesatuan.
Untuk maksud tersebut, otonomi daerah diberikan dalam bentuk penyerahan urusan sebagian urusan Pusat kepada pemerintah Daerah dengan pertimbangan bahwa bila urusan itu menjadi urusan rumah tangga daerah, maka akan lebih bermanfaat, lebih efektif dan lebih efisien. Sesuai dengan amanat dari Undang-undang Nomor 5 tahun 1974 jo Peraturan Pemerintah nomor 45 Tahun 1992 tentang Titik Berat Otonomi pada Daerah Tingkat II, sampai saat ini telah 19 urusan yang diserahkan kepada Daerah Tingkat I, sedangkan kepada Daerah Tingkat II masih bervariasi sesuai dengan kemampuan.
Pelaksanaan Otonomi di Daerah Tingkat II diharapkan akan meringankan beban tugas vertikal, karena banyak urusan yang menjadi beban tugas regional atau lokal diserahkan kepada daerah dengan parameter efisiensi dan efektivitas penanganan fungsi Pusat oleh Daerah. Sebagai realisasinya secara bertahap terlihat dengan diterbitkannya Peraturan Pemerintah Nomor 45 tahun 1992 tentang Penyelenggaraan Otonomi Daerah dengan titik berat pada Daerah Tingkat II, dan wujud nyata pelaksanaan Peraturan Pemerintah tersebut, diawali dengan pencanangan Percontohan Otonomi Daerah untuk 26 Daerah Tingkat II yang memiliki sifat dan karakter hampir sama pada tanggal 25 April 1995.
Kabupaten Daerah Tingkat II Badung ditetapkan sebagai salah satu dari 26 Daerah Tingkat II Percontohan tersebut dengan terlebih dahulu melalui suatu penelitian yang menggunakan tolok ukur antara lain: faktor keuangan, faktor kemampuan aparatur, faktor partisipasi masyarakat, faktor ekonomi, faktor demografi, dan faktor organisasi dan administrasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kabupaten Dati II Badung termasuk kelompok Mandiri 4 dengan kemampuan PAD rata-rata 50% (Putra, 1996: 3). Begitu pula, dari 19 Dati II di seluruh Indonesia yang termasuk dalam kategori Mandiri 4 hampir semuanya adalah Kotamadya Dati II. Hanya ada 2 Kabupaten Dati II yang termasuk dalam kategori Mandiri 4 ini, yaitu Kabupaten Dati II Sleman dan Badung (Maschab dkk, 1992: 193).
Disamping itu, kondisi fisik, sosial budaya dan sumber pendapatan daerah Kabupaten Dati II Badung sangat potensial bagi upaya pengembangan otonomi daerah. Kabupaten Dati II Badung terletak di bagian selatan Pulau Bali membentang di tengah-tengah. Letak ini sangat strategis ditinjau dari segi ekonomi, karena letak yang demikian akan merupakan pintu gerbang kepariwisataan Bali yang akan memungkinkan pertumbuhan perekonomian dapat berkembang dengan pesat.
Potensi yang ada tersebut harus pula diimbangi dengan penguasaan teori manajemen strategis oleh pemerintah daerah dan menerapkannya secara tepat dalam melaksanakan otonomi daerah. Oleh karena itu, pemahaman terhadap manajemen strategis secara utuh tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan fungsi dan peran yang diemban pemerintah daerah sebagai strategic managers. Esensi utama yang melekat pada strategic managers adalah kemampuannya mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki dalam situasi lingkungan yang berubah.
Dari uraian di atas permasalahan yang ingin dijelaskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. Isu-isu strategis apakah yang dapat dirumuskan dalam pelaksanakan uji coba otonomi daerah di Kabupaten Dati II Badung ? Strategi-strategi alternatif apakah yang dapat ditempuh untuk memecahkan berbagai isu strategis tersebut sebagai upaya pengembangan  kinerja Pemerintah Kabupaten Dati II Badung? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, maka perlu diadakan penelitian.
Beberapa pendekatan teori yang dipergunakan dalam menjelaskan permasalahan adalah sebagai berikut: Kinerja merupakan kriterion utama untuk menilai keberadaan organisasi. Konsep “kinerja” berhubungan dengan operasi yang terus menerus, berbagai aktivitas, program atau misi organisasi. Dengan begitu kinerja menunjukkan seberapa jauh tingkat kemampuan pelaksanaan tugas-tugas organisasi (Wibawa, 1992:64); atau menurut Atmosudirdjo (1997: 11) juga dapat berarti prestasi kerja, prestasi penyelenggaraan sesuatu (performance, how well you do a piece of work or activity).
Indikator kinerja diantaranya telah dikemukakan oleh MacDonald & Lawton, dan Selim & Woodward. Menurut MacDonald & Lawton , kinerja dapat diukur dari output oriented measures throughput, efficiency and effectiveness. Sedang menurut Selim & Woodward, kinerja diukur dari beberapa indikator antara lain workload/ demand, economy, efficiency, effectiveness, dan equity. Dari indikator yang ada ini, efektivitas merupakan indikator yang paling luas maknanya. Dalam hubungannya dengan tugas-tugas pembangunan, misalnya, dimensi efektivitas atau tingkat pencapaian tujuan memiliki makna yang sangat luas, termasuk juga didalamnya adalah indikator equity, kalau equity memang menjadi salah satu tujuan pembangunan (Keban, 1995:4).
Disamping itu, kriteria efektivitas dapat dikaitkan dengan peranan yang harus dimainkan oleh pemerintah seperti yang digambarkan oleh Ted Gaebler dan David Osborne (1995: 29-342) yaitu seberapa jauh pemerintah berperan dan sebagai pihak yang mengarahkan, memberi wewenang, kompetitif, digerakkan misi, berorientasi hasil, berorientasi pelanggan, berwirausaha, mengantisipasi, mendesentralisasikan, dan berorientasi pasar. Peranan-peranan tersebut menyangkut tidak hanya peranan manajemen tetapi juga kebijakan.
Dari observasi terhadap berbagai ukuran kinerja yang dilakukan oleh Agus Dwiyanto (1995: 9) ditemukan data dan metodologi yang dapat dipergunakan untuk menilai kinerja organisasi publik, yaitu: produktivitas, kualitas pelayanan, responsivitas, responsibilitas dan akuntabilitas. Sedangkan Wibawa (1992: 64) mengemukakan indikator-indikator kinerja, seperti: volume pelayanan, kualitas pelayanan, dan kemampuan memperoleh sumber daya bagi pelaksanaan program
Dalam beberapa penelitian yang dilakukan Fisipol UGM bekerjasama dengan Depdagri (1991, 1992) juga dinyatakan beberapa faktor yang dipergunakan untuk mengukur kinerja pemerintah Dati II dapat diklasifikasikan atas dua kelompok, yakni faktor dominan dan faktor pendukung. Faktor-faktor pokok dapat dirinci antara lain: kemampuan keuangan, kemampuan aparatur, kemampuan organisasi dan administrasi, tingkat partisipasi masyarakat, keadaan demografi, dan kemampuan ekonomi daerah. Sedangkan faktor-faktor pendukung terdiri dari: keadaan geografi, aspek sosial dan budaya dan pertahanan keamanan serta potensi sektor swasta. Dalam penelitian ini akan dipergunakan konsepsi kinerja yang dikemukakan  terakhir dengan sedikit penyesuaian. Dengan demikian kinerja Pemerintah Daerah akan dilihat dari tingkat kemampuan keuangan, kemampuan aparatur, kemampuan organisasi dan administrasi, tingkat partisipasi masyarakat dan kemampuan ekonomi daerah.. Dengan demikian,  kinerja pemerintah daerah menunjukkan seberapa besar tingkat  kemampuan keuangan, kemampuan aparatur, kemampuan organisasi dan administrasi, tingkat partisipasi masyarakat, dan kemampuan ekonomi daerah di dalam melaksanakan tugas-tugas pemerintahan.
Sementara itu, pengertian pada manajemen strategis biasanya berkaitan dengan perumusan arah pengembangan organisasi ke masa depan, yang akan memberikan kerangka untuk manajemen operasional untuk mencapai sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka pendek. Dengan kata lain, dapat dinyatakan manajemen strategis” forces an organization to define its philosophy, mission, role, and goals (Chandler dan Plano,1988:158). Sementara itu Sondang P. Siagian (1995:15) mendefinisikan manajemen strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Menurut Lester A. Digman dalam bukunya “Strategic Management: Concepts, Decisions, Cases” (1986:4-5) dinyatakan bahwa manajemen strategis sebagai proses berkelanjutan yang melibatkan usaha-usaha untuk memadukan organisasi dengan perubahan lingkungannya dengan cara yang paling menguntungkan. Dengan begitu, manajemen strategis meliputi adaptasi organisasi dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi itu sendiri terhadap lingkungan eksternalnya.
Dengan demikian, dapat ditarik pengertian bahwa manajemen strategis berkaitan dengan perumusan arah pengembangan organisasi ke masa depan, yang akan memberikan kerangka bagi manajemen operasional dalam rangka mencapai sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka pendek. Dalam kaitan dengan kinerja pemerintah daerah, dapat dinyatakan bahwa manajemen strategis pemerintah daerah sebagai serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh pemerintah daerah dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi pemerintahan daerah dalam rangka pencapaian misi, visi dan tujuan pemerintahan daerah tersebut
Certo dan Peter (1990:10-14) mengemukakan tahap-tahap manajemen strategis, yaitu: 1) Analisis lingkungan (internal dan eksternal); 2) Memantapkan arah organiasi (misi dan dan sasaran); 3) Menyusun strategi organisasi; 3) Mengimplementasikan strategi organiassi; serta 5) Melakukan pengawasan strategis. Sedangkan Boseman dan Pathak (Djunaedi, 1995:21), menyatakan bahwa proses manajemen strategis yang diidentikkannya dengan proses perencanaan strategis mencakup tujuh bagian yang saling berkaitan, yaitu:1) Penilaian terhadap organisasi, dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan (strenghs, weakness, oppurtunities, and threats atau disingkat SWOT); 2) Perumusan Misi Organisasi; 3) Perumusan falsafah dan kebijakan organisasi; 4) Penetapan sasaran-sasaran strategis; 5) Penetapan strategi organisasi; 6) Implementasi strategi organisasi; 7) Pengendalian (control) strategi organisasi.
Bryson (1988:5) selanjutnya mengusulkan suatu proses perencanaan strategis untuk organisasi nirlaba yang mencakup delapan langkah yakni: 1) Memulai dan bersepakat dalam hal proses perencanaan strategis; 2) Mengenali mandat yang diberikan kepada organisasi; 3) Menetapkan misi dan nilai-nilai yang dipegang oleh organisasi; 4) Menilai kondisi lingkungan eksternal, dalam hal peluang dan tantangan; 5) Menilai kondisi lingkungan internal, dalam hal kekuatan dan kelemahan; 6) Menemu-kenali isu-isu strategis yang dihadapi oleh organisasi; 7) Merumuskan strategis-strategi untuk mengelola isu-isu; 8) Merumuskan dan memantapkan visi organisasi ke masa depan.
Dari beberapa variasi yang terdapat dalam proses manajemen strategis yang telah diuraikan, maka untuk proses manajemen strategis pemerintah daerah dalam penelitian ini dipergunakan perpaduan dari beberapa model tersebut, dengan tetap menitikberatkan pada model terakhir yang dikemukakan oleh John M. Bryson. Tahap-tahap yang dipergunakan adalah: Pertama, penetapan misi, visi dan  dan tujuan Pemerintah Daerah; Kedua, Penilaian terhadap kekuatan,kelemahan, peluang dan tantangan (SWOT) Pemerintah Daerah; Ketiga, Menetapkan isu-isu strategis dalam pelaksanaan otonomi daerah; serta Keempat, merumuskan strategi pengembangan kinerja Pemerintah Daerah. Pilihan titik berat pada model ini didasari oleh asumsi bahwa organisasi pemerintahan daerah–sebagai obyek penelitian ini dari awal pendiriannya lebih menunjukkan sosok sebagai organisasi nirlaba daripada organisasi yang berorientasi pada profit semata.

CARA PENELITIAN

Dalam penelitian ini digunakan studi kasus dalam organisasi. Pilihan terhadap studi kasus didasari oleh pertimbangan karena studi ini biasanya dipergunakan dalam studi perilaku organisasi, khususnya dalam mengkaji kekuatan internal dan lingkungan eksternal organisasi. Kekuatan studi semacam ini menurut Cassel dan Symon, (1994: 209)  terletak pada kapasitasnya menyelidiki proses sosial dalam organisasi.
Untuk mengumpulkan data penelitian diterapkan teknik-teknik observasi, wawancara dan dokumentasi. Teknik dokumentasi digunakan untuk menghimpun data sekunder dan informasi dari dokumen-dokumen, baik yang berasal dari instansi-istansi Daerah maupun Pusat yang ada di Dati II. Dengan menggunakan teknik ini, diharapkan akan dapat melengkapi data yang diperoleh dari teknik observasi dan wawancara.
Sebelum menganalisis dan menginterpretasikan data, untuk memenuhi kriteria derajat kepercayaan (credibility), dalam penelitian ini dipergunakan beberapa teknik pemeriksaan data yaitu: ketekunan pengamatan; triangulasi; dan kecukupan referensial. Sedangkan tahap-tahap analisis dan interpretasi datanya adalah dengan reduksi data, penyajian data, dan akhirnya  mengambil kesimpulan dan verifikasi.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Misi Pemerintah Kabupaten Dati II Badung adalah Cura Dharma Raksaka. Cura berarti keberanian, berani. Dharma berarti kebenaran berdasarkan kewajiban. Raksaka berarti tanggung jawab, penjaga. Dengan demikian Cura Dharma Raksaka berarti orang yang bertanggung jawab sebagai penjaga dengan berani akan menjalani kewajibannya untuk menegakkan kebenaran. Kewajiban pemerintah adalah melindungi kebenaran rakyat.
Visi yang dimiliki  antara lain: terbaik dalam penyelenggaraan tugas-tugas umum pemerintahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat Kabupaten Dati II Badung, kejar prestasi dan prestise dalam meningkatkan kesejahteraan; serta handal dan tanggap dalam penyelenggaraan rumah tangga tangga Pemerintahan Dati II Badung.
Penetapan kebijakan pemerintah Kabupaten Daerah Tingkat II Badung bertujuan untuk menumbuhkan sikap dan tekad kemadirian individu dan masyarakat daerah dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia untuk mewujudkan kesejahteraan lahir dan bathin yang lebih selaras, adil dan merata serta meletakkan landasan pembangunan yang mantap untuk tahap pembangunan selanjutnya.
Kekuatan (strength) yang dimiliki oleh Pemerintah Kabupaten Dati II Badung adalah adanya komitmen dan motivasi kerja aparat yang tinggi; besarnya pendapatan daerah sektor pajak dan retribusi; sudah ada pembagian tugas dan pendelegasian wewenang; serta sudah adanya koordinasi dan pengawasan antar bagian atau dinas.
Kelemahan (weaknesses) yang masih ada adalah keterbatasan kualitas aparatur; minimnya hasil Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dan penerimaan Dinas-dinas; serta keterbatasan sarana prasarana.
Peluang (oppurtunities) yang bisa dimanfaatkan adalah penetapan Badung sebagai Daerah Percontohan Otonomi Daerah; pertumbuhan ekonomi Daerah yang makin baik; potensi sebagai Daerah Tujuan Wisata (DTW); keterlibatan sektor swasta dalam penanaman modal; besarnya partisipasi masyarakat desa adat dalam pembangunan; serta penduduk jumlah angkatan kerja yang cukup besar.
Sedangkan tantangan (threats) yang masih harus dihadapi adalah persebaran penduduk yang tidak merata; penyediaan lapangan kerja; serta keseimbangan pembangunan pada masing-masing wilayah kecamatan.
Dari analisis SWOT, selanjutnya dapat ditetapkan enam isu strategis yang segera harus ditangani oleh Pemerintah Kabupaten Dati II Badung dalam pelaksanaan otonomi Daerah, yaitu: 1) sumber daya manusia, 2) kepemimpinan administrasi dan kemampuan manajerial, 3) perubahan dan pengembangan organisasi, 4) sistem informasi manajemen daerah (SIMDA), 5) sistem dan prosedur kerja, serta 6) kerjasama antar daerah dan swastanisasi.
Isu-isu strategis tersebut dipilih didasari oleh pertimbangan-pertimbangan atau kriteria yang digunakan untuk menentukan strategis tidaknya isu-isu tersebut (Tim Manajemen Strategis, MAP-UGM, tt, hal.4), yaitu: 1) Bagaimana kontribusi suatu isu terhadap pencapaian tujuan dan misi organisasi (efisiensi dan efektivitas); 2) Bagaimana keterkaitan suatu isu dengan isu-isu lain, apakah saling menunjang atau tidak (compatibility); 3) Posisinya dalam keunggulan kompetitif (competitive advantage); dan 4) Apakah dapat dilakukan perubahan secara organisatoris (organizationally implementable).
Dari enam isu strategis tersebut selanjutnya dapat diberikan pembahasan beberapa strategi alternatif untuk mengembangkan kinerja Pemerintah Kabupaten Daerah Tingkat II Badung yaitu:
Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia
Untuk mendukung pelaksanaan otonomi daerah di Kabupaten Dati II Badung perlu adanya peningkatan jumlah pegawai dengan pendidikan penjenjangan yang lebih tinggi. Oleh karena dari 1867 orang pegawai dimiliki  oleh Pemerintah Kabupaten Dati II Badung saat ini baru 361 orang yang sudah mengikuti pendidikan penjenjangan, dengan perincian: Adum/ Sepada 221 orang, Adumla/ Sepala 107 orang, Sepama/ Sepadya 31 orang, dan Sepamen/ Sespa 2 orang.
Selanjutnya perlu juga dilakukan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada (pegawai negeri sipil) melalui: 1) diklat fungsional; 2) mengadakan alih tugas/ mutasi secara berkala sesuai dengan kebutuhan unit kerja, kemampuan dan pangkat pengawai di lingkungan Pemerintah Kabupaten Dati II Badung guna mengurangi rasa kejenuhan pada salah satu bidang pekerjaan; serta 3) Mengadakan pembinaan kepegawaian secara terus menerus baik menyangkut administrasi kepegawaian maupun pembinaan terhadap pegawai itu sendiri.
Peningkatan kualitas pegawai melalui pendidikan formal dapat ditempuh dengan memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menempuh jalur pendidikan yang lebih tinggi, baik untuk tingkat magister (S2) maupun Doktor (S3). Melalui peningkatan mutu sumber daya manusia, maka profesionalisme pegawai diharapkan juga akan semakin meningkat.
Dari hasil observasi juga tampak bahwa dalam pengembangan sumber daya manusia di Kabupaten Dati II Badung masih diperlukan upaya dalam rangka pembinaan lebih jauh terutama dalam hal kerjasama tim (team building) dan peningkatan motivasi berprestasi (achievement motivation).
Berdasarkan strategi pengembangan tersebut maka beberapa indikator terjadinya keberhasilan dalam pengembangan kemampuan SDM ini adalah:
Indikator proses terdiri atas:
a. Apakah sudah ada peningkatan sumber daya manusia melalui diklat penjenjangan dan diklat fungsional.
b. Apakah sudah ada peningkatan profesionalisme kerja dalam hal keahlian (expertise), tanggung jawab (responsibility), kesejawatan (corporateness), dan etis (ethical).
c. Apakah telah terjadi perubahan dalam budaya kerja, yang menghasilkan kerjasama tim yang andal dan terpadu.
d. Apakah proses manajemen sumberdaya manusia mulai dari penentuan formasi yang didahului dengan analisis jabatan dan analisis kebutuhan pegawai, seleksi masuk, penerimaan, orientasi, pengembangan, dan pemberhentian sumberdaya manusia telah dilaksanakan secara transparan, obyektif dan efektif sesuai dengan kepentingan organisasi dan tuntutan para pegawai.
Indikator hasil meliputi:
e. Apakah para pegawai mengalami peningkatan dalam kesiapan dan ketanggapan sebagai agen perubahan (agent of change) dalam melaksanakan reorganisasi, perubahan misi dan inisiatif-inisitaif sesuai dengan perkembangan pembangunan.
f. Apakah kinerja pegawai yang yang dilihat dari produktivitas dan kualitas kerja telah   mengalami peningkatan dari waktu ke waktu secara signifikan.

Penerapan Pola Kepemimpinan dan Manajemen Terbuka, Kolegial dan Partisipatif
Salah satu strategi yang bisa dilakukan untuk perubahan dan pengembangan kinerja adalah mengembangkan pola manajemen yang terbuka, kolegial dan partisipatif. Para pegawai bawahan umumnya memiliki kemampuan, namun sebagian dari mereka masih kurang memiliki kemauan. Ketidakmauan yang seringkali disebabkan kurangnya keyakinan dan keengganan melaksanakan tugas ini perlu diatasi dengan pendekatan motivasi. Dengan menggunakan gaya mendukung tanpa banyak pengarahan diharapkan akan bisa meningkatkan kematangan mereka. Sedangkan bagi mereka yang sudah memiliki tingkat kematangan yang tinggi, segala kemampuan dan kemauan mereka perlu dikembangkan, sehingga mereka perlu diberikan limpahan wewenang dan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
Strategi lain yang dapat dicoba untuk mengembangkan kinerja Pemerintah Daerah adalah pengembangan visi manajemen ke arah  kualitas pelayanan yang semakin prima. Kalau kita berbicara mengenai kualitas pelayanan masyarakat, maka masalah utamanya adalah efisiensi dan profesionalisasi. Begitu pula, komitmen untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang ada pada Pemerintah Daerah Tingkat II Badung perlu diikuti dengan tindakan yang lebih nyata dan dirasakan oleh masyarakat. Hal ini bisa dimulai dengan tindakan sederhana sehari-hari, seperti: sapaan ramah dan kesediaan membantu; menyediakan informasi yang selengkap-lengkapnya kepada masyarakat di tempat-tempat strategis mengenai prosedur pelayanan dan biaya pelayanan; menyediakan kotak saran dan kritik di tempat yang mudah diakses dan aman sehingga orang yang memberi saran dan kritik tidak merasa sungkan.
Untuk mengetahui apakah strategi yang diterapkan tersebut dapat mengenai sasaran, beberapa indikator berikut dapat dipakai untuk mengevaluasi seberapa besar perubahan dan perkembangan itu telah terwujud, yaitu:
a. Masyarakat yang berurusan menjadi lebih puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh aparat Pemerintah Kabupaten Dati II Badung.
b. Hubungan antara pimpinan dan bawahan menjadi lebih akrab dan dinamis.
c. Suasana kerja senantiasa disertai kompetensi, dedikasi, moral dan etik.
d. Pegawai bawahan menjadi lebih terbuka dan berani dalam mengemukakan usulan, saran, dan masukan kepada pimpinan.
e. Tangung jawab dan partisipasi pegawai bawahan dalam pelaksanaan tugas-tugasnya menjadi semakin baik.

Peningkatan Fleksibilitas dan Adaptabilitas Organisasi
Dalam menghadapi berbagai tantangan penyebab perubahan organisasi Pemerintah Kabupaten Dati II Badung dapat menerapkan strategi untuk menyesuaikan diri dengan jalan:
a. Mengubah struktur yaitu menambah satuan, mengurangi satuan, mengubah kedudukan satuan, menggabung beberapa satuan menjadi satuan yang lebih besar, memecah satuan besar menjadi satuan-satuan yang lebih kecil, mengubah sistem sentralisasi menjadi desentralisasi atau sebaliknya, mengubah luas sempitnya rentangan kontrol, memerinci kembali kegiatan atau tugas, menambah pejabat, mengurangi pejabat.
b. Mengubah tata kerja yang dapat meliputi tatacara, tata aliran, tatatertib, dan syarat-syarat melakukan pekerjaan.
c. Mengubah sikap, perilaku, meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dari para pejabat.
d. Mengubah dan melengkapi peralatan kerja.
Untuk menghindarkan kemungkinan timbulnya ketidaksetujuan terhadap perubahan, maka dalam setiap usaha perubahan harus diawali dengan rencana yang matang, pemberian informasi yang jelas kepada semua pihak yang akan terlibat dalam perubahan, menumbuhkan keyakinan bahwa perubahan yang akan dilaksanakan tidak akan menimbulkan akibat negatif baik bagi para pejabat maupun bagi organisasi. Hal ini perlu dilakukan karena tujuan setiap perubahan adalah penyempurnaan. Usaha perubahan yang menimbulkan akibat negatif harus dihindarkan karena tidak sesuai dengan ide pokok usaha perubahan yang adalah menuju kesempurnaan.
Di samping itu untuk merealisasikan terobosan-terobosan demi kepentingan organisasi, para pemimpin dan pegawai pada semua unit dan tingkatan perlu diberi pengertian dan dilibatkan secara aktif dalam perecanan perubahan struktur tersebut. Untuk itu, perlu diadakan semacam pertemuan bersama seluruh bawahan untuk membahas intensitas dari masing-masing aspek struktural tersebut dan bersama-sama mengambil keputusan tentang jalan keluar yang tepat. Beberapa hal pokok yang harus dibahas dalam pertemuan tersebut diantaranya: pendelegasian wewenang, koordinasi, rentangan kendali, standard kerja, serta pembagian kerja antar unit. Hasil pembahasan tersebut kemudian ditetapkan bersama-sama untuk diwujudkan dalam kegiatan sehari-hari.
Di dalam mengevaluasi  apakah sudah terjadi perubahan atau belum, maka dapat dipergunakan beberapa indikator perubahan berikut:
Indikator proses menyangkut:
a. Apakah setiap pemimpin unit sudah mendelegasikan kewenangannya kepada bawahannya demi kelancaran pekerjaan dan tercapainya tujuan unitnya.
b. Apakah sudah terselenggara pertemuan bersama antara pimpinan dengan bawahan untuk membicarakan terobosan dan penyesuaian. Dan apakah  para anggota dilibatkan secara aktif dalam memberikan input bagi terobosan atau penyesuaian secara terbuka tanpa paksaan dalam pertemuan tersebut.
c. Apakah  pemimpin organisasi dan unit sudah aktif dalam menstimulasikan bawahan dan menyadarkan mereka akan pentingnya melakukan penyesuaian, koordinasi dan komunikasi demi kepentingan organisasi.
d. Apakah standard kerja yang ditetapkan selama ini sudah terbaik atau belum. Dan apakah prosedur yang ditempuh tidak terlalu berbelit-belit, membingungkan, atau memberatkan.
e. Apakah pembagian kerja antar seksi yang ada telah sesuai dengan tujuan dan kebutuhan organisasi.
Indikator hasil antara lain meliputi:
f. Perubahan struktur organisasi yang dilakukan terjadi dengan tidak mendatangkan tekanan psikologis, bahkan menimbulkan semangat dan kepuasan kerja yang tinggi.
g. Perubahan tersebut telah dapat meningkatkan keterbukaan antar para anggota unit atau organisasi, dan antar anggota dengan pimpinan unit atau organisasi.
h. Perubahan tersebut telah memberikan peningkatan dalam efisiensi kerja dan efektivitas organisasi Pemerintah Daerah.

Penerapan Sistem Informasi Manajemen Daerah (SIMDA) secara Efektif dan Produktif
Beberapa hal penting yang dapat dijadikan acuan dalam menerapkan strategi pengembangan di dalam SIMDA adalah:
a. Penyempurnaan konfigurasi perangkat keras. Konfigurasi perangkat keras yang dapat diterapkan adalah hubungan on-line diantara banyak konfigurasi Local Area Network yang membentuk sebuah Wide Area Network melalui komunikasi data lewat jalur elektronik.
b. Format database hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan pengolahan data yang efisien sehingga otorisasi pemakaian data, proses up-dating, dan pencetakan data dapat dilakukan secara cepat.
c.  Proses pengolahan data secara manual harus disesuaikan dengan format pengolahan data yang terotomasi. Di dalam organisasi induk dapat dilihat bahwa proses-proses manual belum dapat diseuiakan dengan mekanisme terotomasi sehingga seringkali menjadi sumber kelambatan. Transfer data melalui prosedur external storage exchange yang selama ini menggunakan pertukaran disket misalnya, sesungguhnya dapat ditingkatkan dengan mekanisme pertukaran data on-line yang lebih efisien.
d. Perlu dibuat arah pengembangan SIMDA yang lebih jelas dan terpadu. Arah pengembangan sistem ini harus dikomunikasikan kepada semua aparat Pemda maupun aparat fungsional lain di luar Pemda. Disinilah letak pentingnya hubungan eksternal dalam mengupayakan pengembangan sistem informasi.
Sedangkan indikator yang bisa dipergunakan untuk mengecek terjadinya pengembangan SIMDA antara lain:
a. Adanya sistem database yang memungkinkan komunikasi data secara efisien. Hal ini merupakan unsur penting yang berpengaruh bagi kelancaran proses data, penetuan kebutuhan informasi, berikut verifikasinya yang bermanfaat bagi keputusan-keputusan administratif.
b. Terjaminnya kesinambungan pengembangan perangkat keras dan perangkat lunak dengan melibatkan para pengambil keputusan dalam organisasi.
c. Pada biro-biro dan bagian-bagian dan masing-masing unit di lingkungan Pemda Tingkat II Badung bisa terpelihara interaksi antar satuan yang menunjukkan efisiensi yang tinggi dan pengaruh proses interaksi ini tertuju pada kejelasan tanggung jawab dan wewenang masing-masing satuan.

Penyederhanaan Sistem dan Prosedur Kerja
Sistem dan prosedur kerja harus disusun dengan memperhatikan segi-segi tujuan, fasilitas, peralatan, material, biaya dan waktu yang tersedia serta segi-segi luas, macam dan sifat dari tugas atau pekerjaan. Untuk mempersiapkan hal-hal itu dengan setepat-tepatnya maka haruslah terlebih dahulu dipersiapkan adanya penjelasan tentang tujuan pokok organisasi, skema organisasi berikut klasifikasi jabatan dan analisis jabatannya, serta unsur-unsur kegiatan di dalam oragnisasi.
Sistem dan prosedur kerja tersebut sedapat mungkin  juga disesuaikan dengan ciri organisasi modern, yakni cepat, tepat, akurat dengan mempertahankan kualitas (quality), biaya (cost), dan ketepatan waktu dalam menghasilkan produk-produk pelayanan (delivery). Birokrasi tidak lagi berpikir tentang bagaimana membelanjakan dana yang tersedia dalam anggaran, tetapi mulai berpikir tentang bagaimana membelanjakan anggaran yang terbatas dengan seefisien mungkin, dan manfaat apa yang akan diperoleh dari hasil pembelanjaan tersebut (cost and benefit). Strategi ini akan mengubah pola pembiayaan secara lebih efisien serta memungkinkan untuk mengukur produktivitas kerja birokrasi.
Adapun intervensi yang dilakukan bisa dikatakan berhasil apabila tampak adanya indikator-indikator sebagai berikut:
a. Sistem dan prosedur kerja sudah merupakan wahana untuk mentransormasikan fungsi dan kebijakan pimpinan menjadi kegitan-kegiatan pelaksanaan.
b. Sudah dipakai prinsip dan teknik yang setepat-tepatnya dengan menggunakan simbol-simbol dan skema-skema yang sejelas-jelasnya dalam sistem dan prosedur kerja.
c. Prosedur kerja telah disusun tidak lagi berdasarkan jumlah tenaga kerja yang ada, melainkan dari bermacam-macam dan sifat pekerjaan yang nyata-nyata perlu dilakukan untuk pelaksanaan suatu bidang tugas.
d. Sistem dan prosedur kerja sudah sesuai dengan ciri organisasi modern, yakni cepat, tepat, akurat dengan mempertahankan kualitas (quality), biaya (cost), dan ketepatan waktu dalam menghasilkan produk-produk pelayanan (delivery).

Peningkatan Kerjasama Antar Daerah dan Sektor Swasta
Pemerintah Kabupaten Dati II Badung bisa mulai melaksanakan kerjasama dengan Pemerintah Kotamadya Dati II Denpasar, Kabupaten Dati II Gianyar atau Kabupaten Dati II Tabanan dalam perencanan bersama untuk pengembangan wilayah. Walaupun tidak semua segi dari ruang lingkup pembinaan wilayah dapat dicakup dalam kerjasama tersebut, namun harus diakui bahwa beberapa segi dan ruang lingkup dari urusan pemerintahan otonom maupun tugas pembantuan masih terbuka kemungkinannya untuk dikerjasamakan, secara langsung atau tidak langsung terkait dengan aspek-aspek pembinaan wilayah.
Sementara itu dalam rangka swastanisasi, usaha-usaha yang dapat dikerjasamakan dengan pihak ketiga yaitu seluruh bidang usaha, baik jasa pelayanan umum maupun komersial yang melibatkan aset daerah dan kewenangan Pemda kecuali aset yang telah dipisahkan pada BUMD, yang sebelumnya telah diatur tersendiri dalam PERMENDAGRI Nomor 4 Tahun 1990. Bidang-bidang usaha dimaksud antara lain aneka jasa dan industri, perhotelan, perkebunan, agro bisnis, konstruksi/ pembangunan, pembangunan pasar, rumah sakit, rumah potong hewan, tempat pelelangan ikan, pertokoan, super market, terminal dan perparkiran, percetakan, pengadaan barang/ material, obyek wisata, apotek, jalan, penanggulangan sampah dan lain-lain.
Untuk mengetahui keberhasilan intervensi adanya kerjasama antar daerah dan swastanisasi, terutama dalam rangka mencapai peningkatan Pendapatan Asli Daerah, maka beberapa indikator berikut dapat perlu mendapatkan perhatian, yaitu:
a. Apakah sudah ada ruang lingkup, biaya, susunan personalia, tatacara dan ketentuan-ketentuan teknis bidang-bidang kerjasama antar Daerah Tingkat II.
b. Apakah ada peningkatan jiwa wirausaha (entreprenuer spirit) bagi aparat Pemerintah Daerah, khususnya bagi yang berkenaan dengan pengembangan Perekomian Daerah.
c. Apakah sudah dilakukan identifikasi dan pengembangan sumber daya daerah yang memungkinkan dikembangkan.
d. Apakah sudah dilaksanakan identifikasi calon investor terutama tentang minat, bidang dan wilayah yang diminati untuk menanamkan modalnya.
e. Apakah prosedur penanaman modal sudah bisa menumbuhkan iklim investasi bagi daerah.
f. Apakah sudah ada pembinaan, bimbingan yang berkesinambungan dari Pemerintah Propinsi Dati I Bali kepada Pemerintah Kabupaten Dati II Badung dalam rangka mensukseskan kerjasama antara Pemerintah Daerah dengan calon investor.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Beberapa kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.1. Dari hasil analisis SWOT dapat diketahui potensi yang dimiliki oleh Pemerintah    Kabupaten Dati II Badung  adalah sebagai berikut:
a. Kekuatan (strength) yang dimiliki oleh Pemerintah Kabupaten Dati II Badung adalah adanya komitmen dan motivasi kerja aparat yang tinggi; besarnya pendapatan daerah sektor pajak dan retribusi; sudah ada pembagian tugas dan pendelegasian wewenang; serta sudah adanya koordinasi dan pengawasan antar bagian atau dinas.
b. Kelemahan (weaknesses) yang masih ada adalah keterbatasan kualitas aparatur; minimnya hasil Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dan penerimaan Dinas-dinas; serta keterbatasan sarana prasarana.
c. Peluang (oppurtunities) yang bisa dimanfaatkan adalah penetapan Badung sebagai Daerah Percontohan Otonomi Daerah; pertumbuhan ekonomi Daerah yang makin baik; potensi sebagai Daerah Tujuan Wisata (DTW); keterlibatan sektor swasta dalam penanaman modal; besarnya partisipasi masyarakat desa adat dalam pembangunan; serta penduduk jumlah angkatan kerja yang cukup besar.
d. Tantangan (threats) yang masih harus dihadapi adalah persebaran penduduk yang tidak merata; penyediaan lapangan kerja; serta keseimbangan pembangunan pada masing-masing wilayah kecamatan.
1.2. Berdasarkan data yang diperoleh dan hasil analisis SWOT tersebut, maka dapat ditetapkan enam isu strategis yang segera harus ditangani oleh Pemerintah Kabupaten Dati II Badung dalam pelaksanaan otonomi Daerah, yaitu: 1) sumber daya manusia, 2) kepemimpinan administrasi dan kemampuan manajerial, 3) perubahan dan pengembangan organisasi, 4) sistem informasi manajemen daerah (SIMDA), 5) sistem dan prosedur kerja, serta 6) kerjasama antar daerah dan swastanisasi.
1.3.  Dari enam isu strategis tersebut beberapa strategi alternatif yang bisa dicoba untuk mengembangkan kinerja Pemerintah Kabupaten Daerah Tingkat II Badung yaitu: 1) Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia; 2) Menerapkan Pola Kepemimpinan dan Manajemen yang Terbuka, Kolegial dan Partisipatif; 3) Peningkatan Fleksibilitas dan Adaptabilitas Organisasi; 4) Penerapan SIMDA secara Efektif dan Produktif; 5) Penyederhanaan Sistem dan Prosedur Kerja; serta 6) Peningkatan Kerjasama Antar Daerah dan Sektor Swasta.
1.4. Peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada  dapat dilakukan melalui: 1) diklat fungsional; 2) mengadakan alih tugas/ mutasi secara berkala sesuai dengan kebutuhan unit kerja, kemampuan dan pangkat pengawai di lingkungan Pemerintah Kabupaten Dati II Badung guna mengurangi rasa kejenuhan pada salah satu bidang pekerjaan; serta 3) Mengadakan pembinaan kepegawaian secara terus menerus baik menyangkut administrasi kepegawaian maupun pembinaan terhadap pegawai itu sendiri.
1.5. Penerapan pola kepemimpinan dan manajemen yang terbuka, kolegial dan partisipatif bertujuan ke arah pengembangan visi manajemen pemerintah ke arah  kualitas pelayanan yang semakin prima.
1.6. Peningkatan fleksibilitas dan adaptabilitas organisasi dalam menghadapi perubahan dapat dilakukan dengan: memperbarui struktur; menyesuaikan tata kerja; memperbaiki sikap dan pengetahuan pegawai, serta melengkapi peralatan kerja. Di samping itu untuk merealisasikan terobosan-terobosan demi kepentingan organisasi, para pemimpin dan pegawai pada semua unit dan tingkatan perlu diberi pengertian dan dilibatkan secara aktif dalam perecanan perubahan struktur tersebut.
1.7. Penerapan SIMDA secara efektif dan produktif dapat diawali dengan penyempurnaan konfigurasi perangkat keras; format database hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan pengolahan data yang efisien sehingga otorisasi pemakaian data, proses up-dating, dan pencetakan data dapat dilakukan secara cepat; proses pengolahan data secara manual harus disesuaikan dengan format pengolahan data yang terotomasi; serta perlu dibuat arah pengembangan SIMDA yang lebih jelas dan terpadu.
1.8. Penyederhanaan sistem dan prosedur kerja adalah dengan menyusun sistem dan prosedur tersebut berdasarkan segi-segi tujuan, fasilitas, peralatan, material, biaya dan waktu yang tersedia serta segi-segi yang lebih luas, macam dan sifat dari tugas atau pekerjaan. Dalam pembuatan prosedur kerja harus ditetapkan pula tentang skill atau kecakapan dan ketrampilan tenaga kerja yang diperlukan untuk penyelesaian    bidang tugas yang dimaksud. Sistem dan prosedur kerja itu juga harus disusun sedemikian rupa sehingga memiliki stabilitas dan fleksibilitas serta sedapat mungkin  juga disesuaikan dengan ciri organisasi modern, yakni cepat, tepat, akurat dengan mempertahankan kualitas (quality), biaya (cost), dan ketepatan waktu dalam menghasilkan produk-produk pelayanan (delivery).
1.9. Peningkatan kerjasama antar daerah dan sektor swasta yakni dengan melaksanakan kerjasama dengan Dati II lainnya, seperti dalam perencanan bersama untuk pengembangan wilayah. Beberapa segi dan ruang lingkup dari urusan pemerintahan otonom maupun tugas pembantuan masih terbuka kemungkinannya untuk dikerjasamakan, secara langsung atau tidak langsung terkait dengan aspek-aspek pembinaan wilayah. Sementara itu dalam rangka swastanisasi, usaha-usaha yang dapat dikerjasamakan dengan pihak ketiga antara lain aneka jasa dan industri, perhotelan, perkebunan, agro bisnis, konstruksi/ pembangunan, pembangunan pasar, rumah sakit, pertokoan, super market, terminal dan perparkiran, percetakan, pengadaan barang/ material, obyek wisata, apotek, jalan, penanggulangan sampah dan lain-lain.
Saran-saran
Dari beberapa kesimpulan hasil penelitian ini dapat diajukan beberapa saran sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja Pemerintah Daerah Tingkat II Badung antara lain:
2.1. Perlu dilakukan pembinaan secara terus-menerus baik oleh tim otonomi daerah maupun departemen teknis yang bersangkutan agar urusan yang diserahkan sesuai dengan arah dan kebijakan masing-masing sektor.
2.2. Kebijakan pemerintah yang mendukung kerjasama Pemda dengan pihak ketiga perlu ditindaklanjuti dan dikembangkan terus dalam upaya meningkatkan kemampuan Keuangan Daerah dan mengurangi beban APBD.
2.3. Program pengembangan sumber daya manusia perlu dibarengi dengan reorientasi organisasi publik dari “birokratisasi” ke “profesionalisasi” sehingga keleluasaan untuk melakukan perbaikan sesuai profesi dapat membawa hasil seperti yang diinginkan.
2.4. Untuk antisipasi terhadap peningkatan efisiensi di bidang fiskal, maka program pemerintah yang berkaitan dengan pungutan daerah (RUU-PDRD)  dapat lebih dipercepat pemberlakuannya untuk menyederhanakan segala jenis pajak daerah dan retribusi daerah.
2.5.  Dalam menyongsong era pasar bebas, aparatur  Pemerintah Kabupaten Dati II Badung yang terlibat dalam pemberian jasa pelayanan harus mempunyai semangat dan  visi kewirausahaan yang dibangun melalui pembenahan SDM, kelembagaan dan peraturan perundang-undangan.

DAFTAR PUSTAKA

1. Buku-buku, Makalah dan Artikel

Alit Putra, I Gusti Bagus. 1996. “Prospek dan Kendala Penyelenggaraan Titik Berat Otonomi pada Daerah Tingkat II Badung”, Makalah Seminar Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol Unwar, Denpasar, 9 Maret.

Atmosudirdjo, Prajudi, 1997. “Membangun Visi dan Reorientasi Kinerja Aparatur Daerah, Menjawab Tantangan Masyarakat Indonesia Baru”, dalam Manajemen Pembangunan No. 19 Tahun V April.

Bryson, John M. 1988. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey Bass Publisher, San Fransisco.

Cassell, Chaterine dan Symon, Gillian (ed). 1994. Qualitative Methods in Organizational Research: A Practical Guide, Sage Publications, London.

Certo, Samuel C., Peter, J. Paul.1990. Strategic Management: A Focus on Process, McGraw Hill International Editions, Singapore.

Cheema, Shabir G., dan Rondinelli, Dennis A.1988. Decentralization and Development: Policy Implementation in Developing Countries, Sage Publication, Beverly Hill, USA.
Digman, Lester A.1986. Strategic Management: Concepts, Decisions, Cases, Business Publications, Inc., Plano Texas.

Djunaedi, Achmad. 1995. “Perencanaan Stratejik untuk Perkotaan: Belajar dari Pengalaman Negara Lain”, Jurnal Perencanaan Wilayah dan Kota Nomor 19 Tahun VI Juni.

Dwiyanto, Agus. 1995. “Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik”, Makalah Seminar Jur. Administrasi Negara, Fisipol UGM, Yogyakarta 20 Mei.

Hasibuan, Albert (ed). 1995. Otonomi Daerah, Peluang dan Tantangan, Sinar Harapan, Jakarta.

Keban, Yeremias T. 1995. “Indikator Kinerja Pemda: Pendekatan Manajemen dan Kebijakan”, Makalah Seminar Jur. Administrasi Negara, Fisipol UGM, Yogyakarta, 20 Mei.

Kumorotomo, Wahyudi dan Agus Margono, Subando. 1996. Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi-organisasi Publik, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

Maskun, H. Sumitro. 1995. “Implementasi Kebijaksanaan Otonomi dalam Menunjang Pembangunan Daerah Melalui Kemitraan Usaha”, Manajemen Pembangunan No. 11/III.

Nirwandar, Sapta. 1995. “Model Percontohan Sebagai Babak Baru Pemantapan Otonomi Daerah”, dalam Manajemen Pembangunan No. 11/III.

Osborne, David dan Gaebler, Ted. 1995. Mewirausahakan Birokrasi, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.

Pamudji, S. 1985. Kerjasama Antar Daerah Dalam Rangka Pembinaan Wilayah: Suatu Tinjauan dari Segi Administrasi Negara, Bina Aksara, Jakarta.

Prayudi. 1995. “Prioritas Kebijakan Otonomi Daerah di Dati II dan Permasalahannya”, dalam Manajemen Pembangunan No. 11/III.

Siagian, Sondang P. 1995. Manajemen Stratejik, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

Soedjadi, F.X.1990. Organization and Methods: Penunjang Berhasilnya Proses Manajemen, CV Haji Masagung, Jakarta.

Soerjono. 1995. “Memperkuat dan Meningkatkan Wibawa Sektor Publik”, dalam Manajemen Pembangunan No. 11/III.

Usman, Marzuki. 1997. “Membangun Visi Kewirausahaan Aparatur Pemerintah di Daerah, Menyongsong Era Perdagangan Bebas”, dalam Manajemen Pembangunan No. 19 Tahun V April.

Wibawa, Samodra. 1992. Beberapa Konsep untuk Administrasi Negara, Penerbit Liberty, Yogyakarta.

Wijaya, H.A.W.1997. “Kualitas Sumber Daya Manusia dalam Pelaksanaan Otonomi Daerah”, dalam Manajemen Pembangunan No. 18 Tahun V.

1992. Seminar on Decentralization in African Countries, United Nations Dept. of Economic and Social Development, Banjul 23-31 July.

2. Laporan Penelitian dan Dokumen

Maschab, Mashuri; Pratikno; Thoha, Miftah; Amal, Ichlasul; Riwukaho, Josef; Utomo, Warsito; Syamsi, Ibnu.1992. Kemampuan Aparatur Daerah Tingkat II dalam Melaksanakan Otonomi Yang Nyata dan Bertanggung Jawab, Kerjasama Fisipol UGM-Depdagri, Yogyakarta.

Tim Manajemen Strategis MAP-UGM. tt. Pedoman Pelaksanaan Uji Coba Manajemen Strategis di Cabang Dinas Pendapatan Daerah Propinsi Dati I Jawa Timur, Kerjasama MAP-UGM dengan Dispenda Propinsi Dati I Jawa Timur.

Thoha, Miftah, 1991. Pengkajian Pelaksanaan Otonomi Daerah Tingkat II, Laporan Penelitian Kerjasama Fisipol UGM dan Bappeda Propinsi DIY, Yogyakarta.

1994. Data Mini Kabupaten Dati II Badung Tahun 1994, Bappeda Tingkat II Badung.

Rencana Pembangunan Lima Tahun Keenam Daerah Kabupaten Dati II Badung (1994/1995-1998/1999), Buku I, II, III,IV, Bappeda Tingkat II Badung.

Badung dalam Angka 1994, Bappeda Tingkat II Badung dan Kantor  Statistik BPS Kabupaten Badung.

Badung: Potensi dan Prestasi, Pemerintah Daerah Tingkat II Badung, 1995.

3. Majalah/ Jurnal/ Surat Kabar

Manajemen Pembangunan No. 10, 11 Tahun III, 1995; No. 18, 19 Tahun V
1997.
Prisma No. 4 Tahun XXIV April 1995
International Journal of Public Administration Volume 15 Number 9/1992
Jurnal Ilmu Politik Nomor 10, 1990
Bali Post, 5, 8, 10, 21, 26 April;  4, 8 Mei 1995;  13, 15 Juni 1995;  4
November 1995; 13 Maret 1997; 20 April 1997.
Jawa Post, 14 Mei 1996
Suara Pembaruan, 12 Mei 1996

4. Produk Hukum/ Perundang-undangan

Peraturan Pemerintah RI No. 45 TH. 1992.
Keputusan Mendagri No. 105 Th. 1994.
Permendagri No. 8 Th. 1995.
Instruksi Mendagri No. 5 Th. 1995.
Peraturan Daerah Kabupaten Dati II Badung Nomor 5 Tahun 1994.

4 Tanggapan

  1. saya ingin tahu contoh pertanyaan-pertanyaan wawancara kpd responden apa saja? adakah lampirannya? trims

  2. maaf ya, Magister Administrasi Negara atau Mag Adm. Publik? di UGM to? trims.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: